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EMBA品牌故事:御手洗家族 締造佳能帝國

來源:EMBA招生信息網     發布時間:2017-12-06
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  【EMBA品牌故事】佳能并非御手洗家族“親生”,兩代御手洗也并非直系親屬。然而在二人治下,佳能逐漸走向強盛。

  面對已經擁有百年功力的尼康和來勢洶洶的索尼,佳能能否繼續成為那個感動世界的廠商?

EMBA品牌故事:佳能

  合伙創業

  佳能的企業歷史并非由御手洗家族書寫開篇,而是一位叫做吉田五郎的相機機械天才。

  1900年,吉田五郎出生于日本廣島。對于相機,吉田五郎有著與生俱來的熱愛,上小學的時候,哥哥送了他一部照相機。此后,這部照相機就在吉田五郎手里無數次“死而復生”。

  由于吉田五郎深諳相機機械構造,因此他也被譽為“相機少年”。帶著這份熱愛,吉田五郎在高中畢業后只身奔赴東京,并且進入一家進口精密光學儀器的商社,專門負責修理和制造電影放映機。

  當時上海是世界的娛樂產業中心之一,因此,吉田五郎經常出差到上海采購攝影攝像器材以及耗材。在上海,吉田五郎曾被一位美國商人嘲笑“能夠制造軍艦的日本為何連這樣的小機器都不能制造,反而需要進口?”

  眾所周知,當時德國的萊卡已經壟斷了照相器材行業,尼康還并沒有大舉進入相機領域。受到刺激的吉田五郎頓時萌發了自己制造相機的沖動。

  這一想法很快得到了親友的支持。吉田五郎的妻弟內田三郎彼時正在證券公司工作,雖然對于相機制造一竅不通,但是憑借對資本市場的敏銳嗅覺,他意識到,本土生產的光學精密儀器將來會有很好的事業前景。為此,內田三郎出資成為了合伙人。

  1933年11月,二人在東京六本木的租屋里創立了佳能的前身——精機光學研究所。而此時,御手洗家族的成員才登上佳能歷史舞臺。作為內田三郎的朋友、身為婦產科醫師的御手洗毅對制造世界最頂級照相機的創業項目非常贊同,因此也出資支援,成為最后一個創始人。

  選擇御手洗毅入局并非只因個人關系,在三人中,御手洗毅的人際關系網絡最為發達,因此有著強大的籌資能力,先后從朋友與兄長處拉來了不少資金。

  醫生總裁

  精機光學研究所成立后,御手洗毅除了籌資基本不負責任何企業事務。吉田五郎負責照相機的研發,而內田三郎則主要負責對資金進行管理。

  雖然御手洗毅也是精機光學研究所的合伙人之一,但當時的他仍將行醫當作自己的主業,而其在精機光學研究所的工作就是參加每月一次的經營會議和為員工們體檢。

  這種狀態一直持續到一場離奇的“事故”出現。研究所的賬目上憑空消失了5000日元研發經費。難辭其咎的吉田五郎因此退出了精機光學研究所。經營大權旁落到了內田三郎手中。而這一變故的真實情況也早已湮沒在歷史長河中。

  隨著規模的擴大,內田三郎四處奔走籌集資金,在東京目黑區新建了工廠,研究所也正式更名為“精機光學工業株式會社”。與此同時,在內田三郎的不斷游說下,御手洗毅終于出任了精機光學的董事,正式進入管理層。

  或許是天意使然,1942年,日軍占領新加坡之后,軍方命令內田三郎到新加坡任占領區行政官,御手洗毅意外地成為了佳能歷史上第一位正式的總裁。他也開始了總裁與醫生兩種職位的兼職生活。

  御手洗毅的管理能力逐漸顯現。首先,他在內部推行了“新家族主義”和“誠心誠意”的企業文化,廢除了“工員”制度和計件工資制度,全員統一實行“月度工資制”。此舉吸引了許多懷有較高技術水平的有志之士的加入,為企業未來的發展注入了動力。

  其次,由于戰爭的影響。民用照相機的需求萎縮。面對市場的變化,御手洗毅及時作出調整,開辟了醫用X射線照相機和雙筒望遠鏡等產品線,打進軍用市場。

  僅一年后,精機光學的企業面貌煥然一新。履職歸來的內田三郎已經無法主導經營,因此退居董事長席位。直到1947年,內田三郎正式辭任。御手洗毅時代正式到來。

  大權在握的他并沒有停止對企業的改造。隨著戰爭的結束,精機光學重回相機主業,在御手洗毅的主導下,企業開始謀劃走向海外,率先將公司的名稱正式改為用外來語表示的“CANON(佳能)相機株式會社”。

  多元發展

  御手洗毅的時代持續到1974年。這一年,佳能經歷了產業冒進所帶來的苦果——開發臺式電子計算器項目徹底失敗,禍不單行的是,在石油危機的沖擊下,佳能照相機出口減少。御手洗毅引咎辭職。

  御手洗毅時代謝幕后,佳能進入了頻繁的管理層更迭期。其中不乏其長子御手洗肇。他的任下,佳能開拓了以激光打印機為代表的辦公市場。然而或許是命運使然,1995年8月,56歲的御手洗肇病逝,董事會決定由副社長御手洗富士夫就任社長。

  這位御手洗毅的侄子上世紀60年代就已經進入佳能供職,并留學美國,接觸到了美國硅谷的企業管理文化。隨著他的走馬上任,佳能的改造也如火如荼的開展起來。佳能不再唯技術至上,開始強調利潤和現金流。

  為此,他開始對企業大肆精簡。相繼關閉了個人PC、液晶顯示器和電子打字機等虧損部門,并拍賣了相應的資產,最終將佳能的十多個產品線縮減到打印機、復印機、照相機與光學儀器四個,從而避免了近3億美元的巨額虧損。

  同時,他也保留了佳能重視研發的傳統。不僅維持了將近10%的研發投入,而且研發部門還在企業重組中得到地位上的保證——直接歸屬于總經理辦公室主管。

  在其治下,從1996—2005年,佳能的股票價格在紐約股票交易所上漲了3倍,2004年的純利潤達到了31億美元,佳能進入全盛時期。

  盡管在2006年他曾短暫退居幕后,但隨后又在2012年重返一線。并主導了一系列資本收購。在手機攝影以及無反相機的沖擊下,佳能也在嘗試向安防、醫療業務等方面多元化發展。

  御手洗富士夫曾表示:“中國文化對我的影響非凡,諸葛亮的《后出師表》中鞠躬盡瘁死而后已的精神是我人生的指南?!?/p>

  文/品牌故事網

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